👉 Фальшивий бос | Блоги |

Фальшивий бос

У щоденній робочої метушні нам ніколи задуматися ні про те, що нами рухає, ні про наш ККД. А потім раптом настає "момент істини" – ми розуміємо, що абсолютно неефективні. І починаємо "крутити педалі" ще швидше, нарощувати темп, збільшувати кількість справ – головне, щоб оточуючі не помітили, що наша активність – всього-на-всього імітація бурхливої ​​діяльності.

ДИМ коромисла

У великому холдингу з'явився новий генеральний директор. Діловий, вічно зайнятий, він мимоволі викликав повагу підлеглих.

Шеф тут же розвинув бурхливу діяльність: призначав по кілька нарад в день, на ходу генерував завдання, за півроку три рази поміняв оргструктуру, найняв консультантів, які переглянули всі форми звітності та планування. Функції працівників переглядалися, посадові обов'язки листувалися.

І "роботу працювати" стало колись – одні пропадали на нарадах, інші освоювали нові програми, становили графіки, малювали структури. Вчора семінар, сьогодні мозковий штурм, завтра тренінг. Колектив буквально обплутали гірляндою справ, які не мали прямого відношення ні до прибутку, ні до продуктивності, ні до якості роботи.Люди просиджували в офісі до ночі, а керівник рапортував "в центр", як він підбадьорив це сонне царство, як все оновив, перезапустив, удосконалив …

Два роки компанію трясло, а потім енергійний менеджер вдало перейшов в іншу велику фірму – природно, на бпрольшие гроші, адже за два роки "каторжної праці" він заробив ще одну красиву рядок у резюме та підвищив свою ринкову вартість.

А КОРОЛЬ-ТО ГОЛИЙ!

Сьогодні такі керівники – не рідкість. З точки зору теорії менеджменту, їх дії виглядають начебто правильно, все має пояснення, все логічно збудовано – не причепишся, прямо за підручником: гори планів, звітів, структур, місій, програм, розбори бізнес-кейсів …

Але з точки зору реального бізнесу – ніякої віддачі. І керівник, і підлеглі витрачають божевільна кількість часу на те, що я називаю "фіктивно-демонстративним продуктом": фіктивний – тому що в ньому немає ніякого змісту, це абсолютна фікція, а демонстративний – тому що керівник демонструє всім (і вищим, і своєму найближчому оточенню, і, найголовніше, собі), що він працює.

Співробітники задаються питанням: "Невже шеф не бачить, що все даремно? Ми вже з ніг валимося, а результатів – нуль!" А керівник просто … захищається.Він взявся за роботу, до якої не готовий: він реально не знає, що робити, не може вирішити проблеми, які стоять перед компанією. Що відчуває людина в такій ситуації? Тривогу, занепокоєння, страх: він боїться, що інші помітять його некомпетентність, професійну неспроможність. Але головне, він і собі не може зізнатися в тому, що цілком конкретну, реальну задачу, під яку його брали (наприклад, знизити собівартість, підвищити продажі, збільшити прибуток, створити новий продукт, вийти на нові ринки і так далі), він вирішити не здатний. Одним словом, "не по Савці свитка".

Термін "психологічний захист" вперше ввів Фрейд. Що вона собою являє? Коли ми боїмося подивитися правді в очі, ми ставимо між собою і реальністю своєрідний оберігає бар'єр, фільтр. Через цей фільтр ми пропускаємо тільки ту інформацію, яка нас влаштовує, а іншу або блокуємо, або спотворює до такої міри, щоб вона перестала представляти для нас загрозу.

Наш герой захищає насамперед свою самооцінку. Десь в глибині душі він розуміє, що неефективний. Але це тільки змушує його прискорювати темп, збільшувати кількість паперів, він не дає перепочити ні собі, ні іншим. Реальний ККД зменшується, а "коефіцієнт імітації бурхливої ​​діяльності" зростає.Зате керівнику є що пред'явити собі і іншим.

захисні редути

Видів захистів існує безліч, і у кожного вони свої: їх може бути цілий комплекс, але одна, як правило, є основною, "улюбленої".

У нашого керівника провідні захисту – інтелектуалізація, раціоналізація і моралізація.

інтелектуалізація

Шеф раз у раз посилається на нові, мало кому відомі факти, на зарубіжних дослідників, світовий досвід – одним словом, робить все, щоб виглядати "попереду планети всієї". Інтелектуалізація – це мова розуму, термінів, цифр. Наприклад, ми хочемо зрозуміти, як люди ставляться до компанії. Ми будемо вимірювати їх залученість у відсотках, використовувати спеціальні формули, заповнювати таблиці. Потім дані будуть трансформовані в графіки, схеми, компетенції, програми, бюджети і так далі. І в цій "зоряний пил" співробітники просто губляться, розуміють, що явно "не дотягують". І не спитаєш зайвий раз – ніяково, адже шеф весь час такої зайнятої, зосереджений. Залишається тільки тихо комплексувати …

У ролі такого начальника може виявитися і вчорашній колега: як тільки він "пішов на підвищення" і зайняв місце керівника, він раптом зовсім змінився – почав "мудрувати".Підлеглі не можуть зрозуміти, чому з людиною раптом сталася така метаморфоза: ще вчора вони говорили на одній мові, а сьогодні він прямо академік … Може бути, тому, що він некомфортно почувається в новому кріслі?

Остерігатися тих, хто нарікає на брак часу, – вони крадуть твоє.

Хуго Штейнхаус

раціоналізація

Є такий закон Виготського – "єдність афекту та інтелекту". Згідно з цим законом інтелектуальна діяльність може бути по-справжньому плідної, тільки якщо вона зачіпає нашу емоційну сферу: нам повинно бути цікаво, у нас повинні бути бажання, азарт, реальні переживання – і тоді ми можемо гори звернути.

Емоції – це наша енергетичне підживлення. Але коли ми захищаємося, ми ізолюємо від своїх емоцій – інакше нас починають мучити тривога, страх. Чи включається механізм раціоналізації, і ми починаємо шукати пояснення своїм вчинкам, вибудовувати причинно-наслідкові зв'язки, наводити аргументи – чому, що і як, одним словом "городити город". Але у всьому цьому немає справжнього життя, емоційної напруженості, все вихолощений і дуже далеко від реальності.

моралізація

Ми намагаємося виправдати свої вчинки моральними нормами, цінностями, цілями, гаслами. Наприклад, такими: "Ми єдина команда, ми повинні діяти згуртовано …", "Ми всі в одному човні …", "Попереду нас чекає …". Куди пливемо, навіщо, чому ми разом – незрозуміло, зате все це обставлено високими словами про дружбу, рівність і братерство. Або: "Треба думати не про гроші, а про свою місію …" – план з продажу не виконаний, а колектив зайнятий розробкою місії. Моралізаторство викликає у співробітників ще більше відчуття порожнечі і відстороненості.

В одній упряжці

Як реагують підлеглі на дії керівника? Хтось відразу йде, розуміючи безглуздість того, що відбувається і не бажаючи в цьому брати участь. Тих, хто залишається, а таких більшість, я б розділила на три групи.

Подорожні

У них є досвід ефективної роботи, вони звикли отримувати результат, щиро переживають за компанію і тому намагаються підтримати керівника, сподіваючись, що ось-ось все зміниться. Як і шеф, вони якийсь час не допускають до своєї свідомості марність того, що вони роблять, і теж виявляються в стані захисту. Вони включаються в гонку, яку очолює керівник, і їм просто ніколи зупинитися і задуматися, куди і навіщо вони біжать.

заражені

Як правило, це молоді люди, які тільки починають кар'єру. Вони беруть участь в створенні фіктивно-демонстративного продукту, не сумніваючись, що це і є справжня робота, – вони просто не знають, що буває по-іншому. Скажімо, приходить в компанію молодий спеціаліст, і йому пропонують робити звіти по надуманим, з пальця висмоктаним проблем. Але навколо все так працюють. І скоро він стає "як всі".

циніки

Вони бачать, що все, що відбувається – суцільна фікція, і свідомо цим користуються, щоб "зрубати свій качан капусти". Наприклад, невпевнений у собі керівник, імітуючи бурхливу діяльність, розробляє нові корпоративні стандарти. Цинік чудово розуміє, що це нічого, по суті, не змінить, але готовий підігрувати шефу, бо за це добре платять і можна зробити непогану кар'єру.

Ніколи не буває великих справ без великих труднощів.

Вольтер

РОЗУМНА СТРАТЕГІЯ

Якщо нам некомфортно на роботі, варто задатися питанням: чи має сенс те, чим я займаюся, чи приносить це задоволення або якусь користь іншим? І це не гучні слова: безглуздість існування – найстрашніше, що може з нами статися.

Ми бачимо, що керівник захищається, а яку позицію займаємо ми? Якщо ми теж захищаємося, то від чого, з чим ми не справляємося і що робити?

Скажімо, я попутник: я підтримую керівника, і якщо його команда захищається, значить і я захищаюся разом з нею. Але довго так тривати не може – адже я вмію і хочу працювати по-справжньому. Так може бути, варто піти на відкриту розмову з шефом і висловити власну думку: "Знаєте, це завдання практично нездійсненне. Я вивчив ситуацію, вона реально ось така … Можна зробити те-то і те-то …" А далі діяти в залежності від своєї життєвої стратегії, своїх цінностей, своїх уявлень.

Якщо я ставлюся до тих, кого ми назвали зараженими, варто подумати – а чи не час спробувати себе в цій справі, щоб зберегти себе як особистість, як професіонал. Але для цього, можливо, доведеться відмовитися від гарної зарплати – а чи готовий я до цього?

Циніку, на перший погляд, найпростіше: він чудово розуміє, заради чого терпить. Але навіть його терпінню колись приходить кінець. Якщо наша робота позбавлена ​​сенсу, які б захисту ми не будували, рано чи пізно приходить відчуття порожнечі.Ця порожнеча відбивається на нашому настрої і здоров'я – звідси і депресії, і психосоматичні розлади, навіть у завзятих циніків.

Звичайно, захисні механізми можуть бути не тільки на шкоду, але і на користь. Уявімо, що хірург раптом перестав ізолюватися від своїх емоцій і почав реально відчувати, що він ріже живу людину, і страждати з цього приводу. Чи зміг би він нормально зробити операцію? Ми користуємося захистами постійно: зіпсувався настрій – з'їли цукерку, щоб підсолодити собі життя, а щоб зняти стрес, вирушаємо на шопінг. Якщо трапилося щось більш серйозне – в перший момент не віримо, заперечуємо, що це може бути правдою. Заперечення – теж одна з форм захисту.

Але захист хороша в розумних межах, вона не може бути єдиною лінією поведінки. Коли справа стосується принципових питань, треба не захищатися, а діяти.

Брати участь або не брати участь у безглуздій "фіктивно-демонстративної" гонці – кожен вирішує для себе сам: один спробує пробити "захисний панцир" керівника, іншої напише заяву про звільнення, третій буде продовжувати робити свою справу і так далі.Але вже одне розуміння того, як працюють наші захисні механізми, дає нам можливість розібратися, що відбувається з нами і навколо нас, а потім спокійно і осмислено прийняти рішення, яке дійсно нас захистить від саморуйнування, депресій, "депрофессионализации" і дасть нам шанс змінити життя на краще.

Like this post? Please share to your friends:
Залишити відповідь

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: